• Diagnozują swój indywidualny styl przywództwa
• Poznają trzy kompetencje przywództwa wg Blancharda
• Ćwiczą definiowanie etapu rozwoju pracownika i określanie potrzeb pracownika w każdym z nich

• Uczą się, jak w praktyce dopasowywać stylu przywództwa do potrzeb pracownika
• Po warsztacie mają dostęp do narzędzi i materiałów na platformie Blanchard Exchange oraz do aplikacji SLII^®

• Zwiększają efektywność działania i podnoszą poziom realizacji celów, przy stałym rozwoju kompetencji i zaangażowania pracowników
• Potrafią lepiej wyznaczać cele i diagnozować poziom kompetencji pracowników
• Wiedzą, jak budować zaangażowanie pracownika do wykonania konkretnych zadań lub celów

• Zwiększają swoją elastyczność menedżerską, np. potrafią dopasowywać styl zarządzania tak, aby pracownik otrzymał to, czego potrzebuje
• Mają stały dostęp do narzędzi na platformie Blanchard Exchange, umożliwiający wdrożenie modelu SLII^® w zespole

• Poznają model przywództwa SLII^® Blancharda z perspektywy pracownika
• Ćwiczą umiejętność diagnozowania własnych potrzeb związanych z realizacją celów i zadań
• Uczą się adekwatnego wyrażania własnych potrzeb, w odniesieniu do stylu przywództwa lidera

• Uczą się precyzyjnie formułować i komunikować oczekiwane efekty
• Poznają narzędzia wspomagające wdrożenie i rozwój nabytych umiejętności oraz monitoring postępów

• Rozwijają samodzielność i odpowiedzialność
• Lepiej identyfikują własne mocne strony i wykorzystują je do realizacji celów
• Potrafią łączyć cele indywidualne z celami organizacji

• Wiedzą, jak powiązać cele zawodowe z osobistą satysfakcją
• Sprawnie komunikują się z menedżerami
• Wiedzą, jak na poziomie organizacji przechodzić od kultury władzy do kultury delegowania uprawnień

• Poznają rzeczywistość pracy zdalnej
• Analizują wyzwania w zarządzaniu zespołem zdalnym i rozproszonym

Ćwiczą 3 praktyki oraz nawyki wirtualnego menedżera

• Uważność i troskę
• Budowanie poczucia wspólnoty
• Wzmacnianie efektywności i rozwoju
• Tworzą własny plan działania

• Zwiększają osobistą skuteczność menedżerską
• Poprawiają komunikację i współpracę w zespole
• Cieszą się większym zaufaniem podwładnych

• Potrafią budować poczucie wspólnoty i zespołowości
• Wpływają na większą samodzielność pracowników
• Zwiększają motywację i zaangażowanie członków zespołu

• Przed szkoleniem zapoznają się z inspiracją wideo, która stanowi punkt wyjścia do pracy nad kluczowymi aspektami roli menedżera
• Uczestniczą w grze szkoleniowej, obrazującej obszary wpływu i odpowiedzialności menedżera
• Identyfikują własne zadania i obszary wymagające optymalizacji

• Poznają nowoczesne narzędzia, pozwalające porządkować i strukturyzować widzę o zespole
• Uczą się i trenują na własnych przykładach jak stawiać efektywne i angażujące cele
• Ćwiczą model rozmowy pozwalającej konstruktywnie monitorować postęp prac

• Lepiej rozumieją, na czym polega ich rola w organizacji jako menedżera
• Jasno i precyzyjnie formułują cele i przekazują je w taki sposób, aby podwładni wiedzieli, jakie rezultaty są od nich oczekiwane
• Skutecznie rozdzielają zadania, dostosowując sposób delegowania do pracownika i sytuacji
• Definiują poziom kompetencji swoich pracowników i w zależności od niego podejmują odpowiednie działania motywacyjne

• Wiedzą, jak prowadzić z pracownikiem rozmowy, których celem jest rozliczenie efektów każdego z etapów realizacji zadania
• Stosują techniki komunikacji niezbędne do prawidłowego zarządzania ludźmi
• Potrafią udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej w sytuacji wymagającej skorygowania postawy pracownika lub jego działania
• Rozumieją moc doceniania – potrafią dawać i przyjmować pochwały

• Wśród pracowników widoczny jest spadek zaangażowania​​
• Komunikacja jest nieefektywna, powierzchowna i brakuje szczerości​​
• Doszło do spłycenia lub zerwania więzi (np. z powodu pracy hybrydowej, rozproszonej)​​
• Dostrzegalny jest narastający dystans – wobec organizacji, zadań, zespołu

• Jest duży opór przed udzielaniem informacji zwrotnej na bieżąco​​
• Widoczny jest brak zaufania​​
• Istnieje potrzeba wzmocnienia zespołu, np. w obliczu nadchodzącej zmiany​​
• Istnieje potrzeba zintegrowania zespołu

• Wypracują inicjatywy usprawniające współpracę w oparciu o koncepcję Skali Współpracy™​
• Wiedzą, jakie podjąć kroki i działania, by na Skali przesuwać się w kierunku synergii i zaangażowania​
• Poznają dynamikę, mechanizmy oraz wymiary współpracy​
• Wzmacniają samoświadomość w obszarze współpracy, odpowiadając sobie na pytanie, jak ich własne nastawienie ​
  i postawa kształtuje rzeczywistość, w której funkcjonują​
• Zwiększają swoje zaangażowanie w pracę zespołową

• Uświadamiają sobie korzyści z budowania zaufania​
• Komunikują się w sposób sprzyjający współpracy​
• Znają moc doceniania – potrafią dawać i przyjmować pochwały​
• Są zmotywowani do budowania kultury feedbacku w oparciu o zaufanie i naturalność udzielania informacji zwrotnej
• Zwiększają indywidualny poziom kompetencji, które wpływają na jakość współpracy

• Biorą udział w spektaklu interaktywnym, podczas którego mogą testować własne strategie reagowania na pojawiające się trudności
• Doświadczają złożoności systemu organizacji i relacji między pracownikami

• Obserwują własne reakcje emocjonalne i analizują je w bezpiecznym środowisku
• Rozwijają kompetencje intra- i interpersonalne, m.in. rozumienie siebie i swoich emocji
• Analizują wpływ zachowań menedżerskich na motywacje pracowników

• Weryfikują własne kompetencje menedżerskich w praktyce
• Lepiej rozumieją rolę menedżera oraz wyzwania z nią związane
• Mają większą gotowość do odbywania codziennych szczerych rozmów w organizacji oraz tworzenia przestrzeni do dialogu

• Odważniej nazywają i komunikują swoje odczucia, emocje i potrzeby
• Bardziej otwarcie przyglądają się swoim obszarom do rozwoju
• Są lepiej przygotowani do przyjmowania informacji zwrotnych

• Rozciągnięty między inspiracją a praktyką​
• Oparty na modelu budowania zaufania, zawierający narzędzia samooceny przechodzącej w plan działania​
• Skoncentrowany na treningu umiejętności, program zbudowany z licznych praktycznych ćwiczeń i case studies​

• Zapewniający doświadczenie i feedback – każdy z uczestników wystąpi ​ w roli lidera w co najmniej jednej z trzech trudnych sytuacji, otrzyma informację zwrotną wzmacniającą samoświadomość​
• Program rozwija samoświadomość liderską pokazuje drogę budowania zaufania do lidera ilustrowaną licznymi przykładami – filmowym, życiowymi, praktycznymi – znanych firm i ich liderów

• Uświadamiają sobie korzyści z budowania zaufania ​
• Poznają konkretne sposoby, jak pracować nad wzmocnieniem zaufania​
• Poznają cztery filary zaufania do lidera i wiedzą, jakie działania wzmacniają zaufanie do lidera w każdym z filarów​
• Przećwiczą konkretne sposoby pracy liderskiej w tych obszarach: Kierunek i wizja, Dobre relacje, Odporność, Wiarygodność​
• Wiedzą, jak pokazywać kierunek i pracować z wizją w codziennej pracy ze swoim zespołem
• Potrafią odbudować morale zespołu i na powrót zaangażować w realizację wizji ​czy celu

• Rozwijają samoświadomość – lepiej rozumieją korzyści i koszty związane z ich rolą, wpływ własnych działań na pracowników i zespół​
• Rozumieją rolę słuchania i dialogu w sytuacjach trudnych, wymagających zaangażowania pracowników w skomplikowane zmiany ​
• Poznają sposoby jak budować dobre, partnerskie relacje z pracownikami, tworzyć atmosferę bezpieczeństwa i otwartości, mówić wprost o trudnych sprawach​
• Wiedzą, co wzmacnia ich wiarygodność, jak przyznać się do błędu, przepraszać

• Biorą udział w grze szkoleniowej koncentrującej się na tym, jak lider komunikuje się z zespołem i jakie są tego efekty
• Ćwiczą zachowania instruujące i wspierające oraz dobór właściwych zachowań menedżerskich

• Uczą się szacowania kompetencji pracowników w odniesieniu do realizowanego zadania
• Diagnozują własny styl komunikacyjny
• Ćwiczą cztery rodzaje kluczowych rozmów menedżerskich

• Prowadzą efektywne rozmowy w zakresie podstawowych obszarów działania liderów i menedżerów: stawiania celów, monitorowania, rozwiązywania problemów i podsumowywania realizacji zadania
• Dostosowują sposób komunikacji do potrzeb i możliwości swoich podwładnych

• Korzystają z poszerzonego repertuaru zachowań komunikacyjnych, dzięki czemu lepiej radzą sobie w trudnych sytuacjach interpersonalnych z udziałem podwładnych

• Testują różne strategie działania i obserwują konsekwencje swoich decyzji w bezpiecznym środowisku
• Poznają proces zmiany i mechanizmy działające na poszczególnych jego etapach
• Poznają rolę lidera zmian, uczą się o odpowiedzialności za komunikację i o tym, jak przeprowadzać innych przez zmianę

• Ćwiczą umiejętności związane z radzeniem sobie z różnymi reakcjami pracowników
• Poznają narzędzia analizy i planowania procesów zmian

• Podnoszą swoje umiejętności zarządzania zmianą w dynamicznym, różnorodnym środowisku
• Potrafią lepiej wspierać rzeczywistą zmianę, planowaną w organizacji
• Skuteczniej budują wspólną płaszczyznę rozumienia zmiany

• Są lepiej przygotowani do kompleksowego zarządzania zmianami
• Mają większą zdolność reagowania na zmiany rynkowe
• Poprawiają produktywność